班組長是發(fā)展的帶頭者，又是實現(xiàn)目標的監(jiān)督者，又是廠的上下橋梁者，又是實現(xiàn)目標的響應(yīng)者，所以說作為一個班組長，技術(shù)骨干，要在業(yè)務(wù)上是一個多面手，只有這樣，自己在工作上，才能做得更好，才能使領(lǐng)導放心。精益生產(chǎn)咨詢公司認為班組長在企業(yè)班組管理中應(yīng)做好以下幾項內(nèi)容。

班組管理

1．在班組管理工作中要起到組織、宣傳聯(lián)絡(luò)的作用

班組長要經(jīng)常組織職工學習、傳達上級的政策方針、規(guī)章制度以及上級領(lǐng)導的指示精神，并且這項工作要做到及時、準確、內(nèi)容完整。這樣，才能使職工在日常工作中嚴格執(zhí)行各項規(guī)章制度，做到政令暢通、令行禁止，堅決杜絕違章、違紀現(xiàn)象，確保實現(xiàn)保質(zhì)、保量的安全生產(chǎn)。做到“上情下達”。在做好這些工作的同時，班組長還要做好“下情上傳”，發(fā)揮領(lǐng)導和職工之間聯(lián)絡(luò)員作用。這樣的例子很多，比如在日常生活、工作和學習中遇到困難，職工對企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營管理、企業(yè)發(fā)展等提出的合理化建議，在班組內(nèi)部難以解決的，要及時向上級有關(guān)領(lǐng)導匯報，并將上級領(lǐng)導的回復向職工反饋，這樣，才能充分發(fā)揮領(lǐng)導和職工之間的橋、紐帶梁作用，確保職工隊伍的穩(wěn)定，最大限度的調(diào)動全體職工的生產(chǎn)積極性。

2．要發(fā)揮班組長的協(xié)調(diào)、配合作用

在班組的工作和日常生活中，職工在相互之間難免發(fā)生磕碰與摩擦，對于出現(xiàn)的摩擦和不和諧現(xiàn)象，作為班組長，不能視而不見，任其矛盾發(fā)展激化，更不能把問題不負責任的往上交。因為這樣一來，班組長就失去了在班組管理中的地位和作用。班組長應(yīng)該主動調(diào)查了解，掌握情況，深入細致的做好職工的思想工作，協(xié)調(diào)解決問題，才能合理的處理糾紛。把班組職工內(nèi)部、班組之間出現(xiàn)的一切矛盾和不團結(jié)消滅在萌芽狀態(tài)，這樣，才能夠在職工之間創(chuàng)建一個團結(jié)和諧的氛圍。

3．要發(fā)揮領(lǐng)導指揮的作用

班組長是生產(chǎn)第一線的直接指揮者。在企業(yè)里，車間主任對工人的領(lǐng)導是通過班組來實現(xiàn)的，班組長是工人的最直接的領(lǐng)導者。班組作為企業(yè)物質(zhì)生產(chǎn)的基本場所，能否完成上級下達的生產(chǎn)任務(wù)，和班組長有直接的關(guān)系。在生產(chǎn)中，班組長要組織工人對班組的生產(chǎn)活動進行討論，開好班前會，根據(jù)出勤情況合理組織班組的生產(chǎn)，解決班組日常生產(chǎn)中出現(xiàn)的質(zhì)量、技術(shù)問題，檢查班組成員生產(chǎn)任務(wù)完成情況，定期組織班組生產(chǎn)分析活動。班組長是企業(yè)廠長意志和指令在班組的代言人，是生產(chǎn)第一線的直接指揮者，同時又是生產(chǎn)者。班組長的這個特點，是其他管理者所不具備的；班組長的這個作用也是其他管理者所不可能代替的。

4．要鼓勵職工學習技術(shù)

班組長個人水平再高，只代表個人水平，只有團隊整體水平提高了，提高操作水平才能落到實處。作為班組長，班組成員是要看你的真本事的。一個班組，班組長應(yīng)當是技術(shù)權(quán)威、業(yè)務(wù)大拿，才有說服力，才能當帶頭人，才能樹立威信，適應(yīng)班組管理的需要。但是單靠班組長一個人掌握全部的技術(shù)是不行的，還要帶領(lǐng)全班人員學習業(yè)務(wù)，提高技術(shù)水平，組織、引導、實施各種形式的技能培訓，本著干什么、學什么，缺什么、補什么的原則努力提高技能。

在實際工作中有一種不良傾向，就是片面追求文憑，對崗位技能培訓重視不夠，以至于出現(xiàn)了問題，自己解決不了或解決不好，過分依賴廠家和科研部門，做被動的旁觀者，這是在工作中應(yīng)該消除的現(xiàn)象。要注重培養(yǎng)我們自己的技能型人才，要積極鼓勵大學生大膽想象，研究新設(shè)備的要領(lǐng)與要求，帶領(lǐng)職工駕馭技術(shù)，不斷提高班組整體素質(zhì)。如果一個班組每個人的技能水平都很高，所有的人都能干，那將是一支“攻無不克戰(zhàn)無不勝”的優(yōu)秀集體，優(yōu)秀的團隊。

5．要關(guān)愛組員，真誠地對待組員

在班組中，需要班組長有一雙發(fā)現(xiàn)的眼睛，觀察哪些職工思想活躍，哪些職工有專業(yè)特長，哪些沉默穩(wěn)重，哪些眼高手低，要根據(jù)不同情況采取不同的方法處理問題。對職工做到用人所長，還要做到容忍之短。尊重職工，以平等對待職工，用真誠對待職工，用關(guān)愛關(guān)心職工，用贊賞贊美職工，職工在人格上受到尊重，會用一顆感恩的心對待工作，用心地工作會產(chǎn)生積極的效果。

量才使用，才盡其用。不同的工作，對人有不同的要求；不同的人，對工作也有不同的適應(yīng)性。根據(jù)職工個人的實際，量才用人，需要根據(jù)不同人的素質(zhì)才智，安排相應(yīng)的工作，防止大材小用，浪費人才，也要防止小才大用，虛占其位，貽誤事業(yè)。班組長要根據(jù)職工的不同情況安排職工的崗位，適宜做不同的工作，最大限度讓職工做到人盡其才，實現(xiàn)個人價值。以上淺析了如何做好班組建設(shè)管理，那么在具體實務(wù)中，班組長還要勇于創(chuàng)新，于工作細節(jié)中體現(xiàn)自身管理價值。

不擇小流方成大海，創(chuàng)新存在于細節(jié)。要想獲得創(chuàng)新，就必須明白“不擇小流方成大海，不拒杯土方成高山”，國內(nèi)許多企業(yè)在尋求創(chuàng)新時，不管在技術(shù)創(chuàng)新還是管理創(chuàng)新方面，總習慣于貪大求全，很少有“于細微之處見精神”的細心和耐心。相反，成功企業(yè)家張瑞敏在談到創(chuàng)新時說：“創(chuàng)新不等于高新，創(chuàng)新存在于企業(yè)的每一個細節(jié)之中”。事實上，海爾集團在細節(jié)上創(chuàng)新的案例可謂數(shù)不勝數(shù)，僅以員工命名的小發(fā)明和小創(chuàng)造 每年就有幾十項之多，這些創(chuàng)新在企業(yè)的生產(chǎn)、技術(shù)方面發(fā)揮出越來越明顯的作用。日本豐田公司的經(jīng)驗也證明，通過細節(jié)的創(chuàng)新可能實現(xiàn)對整個企業(yè)的持續(xù)不斷地改善，從而獲得巨大的成效。

如果說，創(chuàng)新是一種“質(zhì)變”，那么這種“質(zhì)變”經(jīng)過了“量變”的積累，就自然會達成大的變革和創(chuàng)新。老子早就說過：“天下難事，必作于易；天下大事，必作于細。”企業(yè)的經(jīng)營，只有重視細節(jié)，才能取得有效的創(chuàng)新。

班組長是生產(chǎn)的組織領(lǐng)導者和指揮者，也是直接生產(chǎn)者，他綜合素質(zhì)的高低，將影響班組管理的成敗。所以，班組長不僅要具備善于溝通、執(zhí)行力要強、具有影響力、關(guān)注細節(jié)、帶領(lǐng)團隊等管理能力，還要掌握足夠的技術(shù)技能、與人共事的人事技能和思想技能。同時，班組長要明確自己在班組中的角色，對自己的定位要清楚，明白工作的主要職責，了解上級領(lǐng)導對自己的期望和班組員工對自己的期望。要能帶領(lǐng)班組成員，設(shè)定一個共同明確的目標，朝著這個目標制定行動方向，有計劃、有步驟的實施。