相信大家一定讀到過很多分析精益生產(chǎn)失敗原因的文章，一下羅列出來十幾條，說的都正確，你也不得不承認，但是卻沒有多少指導意義，讀完之后，你還是云里霧里不知道到底該怎么進行。精益生產(chǎn)咨詢公司先列一下你看到過的那些原因：

各種各樣的浪費

領(lǐng)導執(zhí)行力問題

決心不夠，難以堅持

各級別人員觀念沒改變

急功近利

沒有找到好的切入點

現(xiàn)場的“5S”作業(yè)沒做好

實施過程遇到困難就停滯不前

投入資金太多

表面實施，成效不大

精益推行辦公室的作用沒有很好或者充分的發(fā)揮出來

對員工的尊重只停留在口號上

推行精益沒有跟績效管理結(jié)合

... ...

讀完之后也許心情有點沉重，因為要成功推行精益生產(chǎn)對工廠的各方面要求是很高的，如果以下五點有哪一點做的不到位，都沒法成功推行精益生產(chǎn)。如果沒有那個金剛鉆，千萬別攬那個瓷器活，不然不但不能取得好的效果，反而會讓管理更糟。

1. 死因一之“拖延”

誰都知道，精益管理也屬于項目管理的一部分，項目管理最重要的三要素：時間節(jié)點、負責人和跟蹤反饋。任何一個精益項目肯定都有“里程碑”管理。但是，計劃總是完美的，意外情況卻總是接連不斷，你會眼看著原來的計劃被一個個的“拖延”，很多項目就是這么拖死的，最后人心渙散，不了了之。也許你會說這是執(zhí)行力不行的表現(xiàn)，這是團隊管理能力不行的體現(xiàn)，但是即使你解決了所有的執(zhí)行力和管理制度問題，還是有很多你意想不到的問題出現(xiàn)，解決項目“拖延”的方法和克服個人“拖延癥”的方法類似，三個方法：

1)盡量提前。如果你是8個月的周期，那計劃的節(jié)點必須按照6個月或者更少來設(shè)計、跟蹤管理。不是說縮短計劃周期就會讓意外不發(fā)生，而是讓意外情況提前發(fā)生，這樣給你有時間去處理這些意外情況。

2) 發(fā)揮團隊效應(yīng)。當一個人的狀態(tài)不好的時候，效率不高的時候，你可以去找別人討論或者召集大家開個短會，當一個人放在團隊中的時候，機會激發(fā)你的表現(xiàn)欲望，并且集體的智慧會讓你用更加寬廣的思路去處理問題。一個團隊也是這樣，盡量合理的月總結(jié)會、周例會、班前會等可以讓每個人都時刻繃緊那根弦。

3) 獎罰分明。如果一個人全身心的做這件事，按時完成的概率是90%，但是如果他沒有盡全力，結(jié)果就會將至30%以下。這是項目最致命的，在所有人都全力以赴的時候我們都不能確保按時完成，更何況還有人不夠努力的情況下呢。所以，團隊必須有明確的考核及獎懲制度，目的只有一個，就是團隊的每一個人都必須全力付出。

2. 死因二之“缺乏‘人性’領(lǐng)導力” 什么才是“領(lǐng)導力”？

一聲號令，所有人都擼起胳膊上陣，這就是領(lǐng)導力嗎？也許前方就是敵人的包圍圈，那就是讓所有人去送死。你也許會說，那這個領(lǐng)導如果是個英明的領(lǐng)導呢？那也只是臨時的，很多領(lǐng)導或者管理層最愛說的就是“你別多問，告訴你這么做就這么做，肯定是對的”。這就是為什么精益生產(chǎn)無法在現(xiàn)場徹底執(zhí)行的原因。

員工是一個活生生的人，他無論什么工種，都渴望得到尊重，也渴望能夠體現(xiàn)自己的價值。但是很多領(lǐng)導卻把他們看成機器設(shè)備，如果這種方式和觀念不變，現(xiàn)場永遠改變不了，你根本無法推行持續(xù)改進。那到底該怎么辦呢？那就是要求領(lǐng)導者具備“人性領(lǐng)導力”，那什么是人性領(lǐng)導力？主要包括以下三點：

重視一線員工，先生產(chǎn)員工，再生產(chǎn)產(chǎn)品。任何一個一線的操作者，他是他那個區(qū)域的專家，如果他現(xiàn)在不是，那你要把他變成專家，“沖孔專家”、“打磨專家”“車床專家”、“檢驗專家”、“焊接專家”...

有了現(xiàn)場的“專家”，下一步就是要發(fā)揮他們的作用。讓每一位專家來理解什么是“浪費”、標準化生產(chǎn)，他們最了解生產(chǎn)過程及現(xiàn)場，他們的參與改進，是持續(xù)改進能夠?qū)崿F(xiàn)的前提條件。

立體式、職責清晰的生產(chǎn)組織。每個工廠都有生產(chǎn)廠長、工段長，但是領(lǐng)班卻不是那么多，一般每5-7人就需要一個領(lǐng)班，這個領(lǐng)班不是管理者，可以是那個工位最有經(jīng)驗的人，他就負責“5S”的執(zhí)行，觀察標準化的執(zhí)行情況，發(fā)現(xiàn)異常，甚至在異常時能夠上手解決。工段長和廠長，要負責零件的轉(zhuǎn)運、設(shè)備長期維護、解決各工位解決不了的問題，必須是從上至下的傳遞要求，從下向上的反饋結(jié)果和問題。

3. 死因三之“脫離現(xiàn)場”

精益生產(chǎn)沒有什么高深的理論，卻有著高明的方法和思想：尋找價值-理解流程-發(fā)現(xiàn)浪費-解決問題，然后重復這個過程，就是不斷追求更好。然而此流程的根本在于“現(xiàn)場發(fā)現(xiàn)問題”。很多精益人最大的毛病就是特別喜歡紙上談兵，喜歡在系統(tǒng)里拉點數(shù)據(jù)，分析一下，就能做出一個漂亮的報告。但是結(jié)果就是對生產(chǎn)管理的提高起不到任何作用。

任何脫離生產(chǎn)現(xiàn)場的精益項目注定會失敗。豐田的大野耐一在設(shè)備旁畫的那個圈，為什么？就是要讓所有人去重視現(xiàn)場，具備現(xiàn)場的態(tài)度，用自己的觀察去發(fā)現(xiàn)問題，找出不合理和浪費。我有一位朋友，他帶領(lǐng)團隊做精益項目時，其中有一個特別重要的環(huán)節(jié)，就是拿幾把椅子放到車間，然后項目團隊成員坐在椅子上持續(xù)觀察生產(chǎn)現(xiàn)場，然后依次說出你看到的問題，剛開始大家都覺得沒有問題，但是隨著時間的增加，他們開始發(fā)問，為什么他要走那么遠去取工具？為什么他蹲在那里操作？為什么那么多的返工？...

這就是我們想看到的，只有發(fā)現(xiàn)問題，才能夠想辦法解決問題，不同的產(chǎn)品類型和車間，問題可以歸類，但卻不盡相同，當然，解決方法也會有所不同，所以，世界上沒有完全相同的兩片樹葉，同樣，世界上也沒有一套完全通用的精益方法。我們必須著眼于“現(xiàn)場”，每天必須要有2/3的時間在現(xiàn)場去發(fā)現(xiàn)問題，否則，精益項目無法成功。

4. 之“瞻前顧后、優(yōu)柔寡斷”

你以為即使你發(fā)現(xiàn)了問題，提供了解決方案，所有問題都會被自然而然的解決掉嗎？當然不是，這里面我們有一個最大的障礙就是“人”，我們所有的改善，歸根結(jié)底還是要改變?nèi)耍麄兡軌蚪邮懿⒊掷m(xù)按照你的改進方案執(zhí)行，決定著項目的成果。 根據(jù)以往的經(jīng)驗，絕大多數(shù)人通過溝通和講解是能夠理解的，但是總會有一些人極度的排斥改變，他們誓死捍衛(wèi)自己的“經(jīng)驗主義”，拒絕改變，遇到這種情況怎么辦？

見到過很多領(lǐng)導，他們選擇了向這些人妥協(xié)，或者是選擇了折中的辦法，結(jié)果是精益的阻力越來越大，把原本站在支持一方的人也推向了反對方?？上攵骓椖慨斎粺o疾而終。

作為領(lǐng)導或者負責人，必須拿出決心和行動來“殺雞儆猴”，該處罰就處罰，有時候需要開除一些“老頑固”，只有這樣，才能為改進的推進清除障礙。絕對不能優(yōu)柔寡斷，前怕狼后怕虎。你也許失去了一個很有經(jīng)驗的焊工，但是你卻收獲了很多個能給你提供更多的改進意見，并且會持續(xù)改進的其他員工。絕對值得！

5. 死因五之“沒有持續(xù)改善”

精益改進的核心是解決問題，而精益文化的核心是“持續(xù)改進”。一般一個精益項目取得了階段性成果之后，很多無法做到持續(xù)改進。為什么？一是方法不對，不知道下一步該如何改進，另外一種就是驕傲自滿，自以為是。

我們主要說如何持續(xù)改進？你應(yīng)該聽過海水和冰山的故事吧，海水減少了，才能看到冰山的更多部分，這個比喻中，海水代表著庫存，冰川就代表著問題。如果你覺得很難發(fā)現(xiàn)新的問題，那是因為你現(xiàn)在的批量和庫存掩蓋了很多問題，那就嘗試著繼續(xù)減少批量，追求更快速的流動，這樣更深層次的問題就會暴露出來，只有這樣才能持續(xù)改進！

總之，以上五點任何一點做不到位，精益項目都會失敗，所以，一個成功的精益項目要求是非常高的，沒有完全失敗的精益生產(chǎn)項目，即使結(jié)果不如人意，但是你的過程會影響很多人，請用你的實際行動來為中國的制造業(yè)進步做貢獻，孤獨的時候，就看看天上的繁星，你會發(fā)現(xiàn)你離他們越來越近！